Giacomo Gollinucci (Gollinucci S.r.l): "Per le Pmi molte opportunità nei tanti segmenti in cui le grandi non arrivano, puntare ai mercati esteri è un'esigenza di crescita"

Gianni Balduzzi 11/02/2022

Gollinucci S.r.l è un’azienda romagnola del settore degli accessori d’arredamento, appartiene a quella categoria, così diffusa in Italia, di imprese partite sul territorio e subito decollate verso i mercati esteri grazie alla qualità del prodotto, interamente Made in Italy, come del resto il design (che all’azienda è valso 5 premi internazionali).

I mercati esteri rappresentano, infatti, la grande maggioranza del fatturato anche per Gollinucci, ed è per questo, per capire come le nostre imprese, soprattutto quelle piccole e medie, affrontano le sfide internazionali e come la pandemia ha influito sulla loro attività, che abbiamo deciso di incontrare l’amministratore delegato, Giacomo Gollinucci.

Buongiorno dottor Gollinucci, grazie per averci incontrato. La cosa che più mi ha colpito, leggendo della vostra azienda, è che esportate quasi l’80% dei vostri prodotti. Si tratta di una vocazione che avete avuto fin dall’inizio o è una necessità dettata dal tipo di produzione di cui vi occupate?

La vocazione all’estero è una caratteristica trasversale a molte Pmi italiane che vogliono migliorare le proprie performance. Il nostro mercato interno - e qui non parlo solo del nostro settore - è meno profittevole. Per noi esportare è la leva principale per crescere.

Questa è la prima ragione per cui le aziende italiane guardano all’estero. La nostra, in particolare, ha cominciato a farlo già alla fine degli anni ‘80. Quello delle cucine non è un mercato di massa, si tratta di un mercato piccolo per definizione, essendo quello della componentistica e dell’arredo per cucina e bagni. Dalle prime fiere fatte in Germania nacquero delle relazioni che sono rimaste vive e forti. E tuttora l’azienda cresce anche grazie a quei rapporti iniziati tanto tempo fa.

In quali Paesi in particolare esportate?

Gran parte delle nostre esportazioni sono destinate all’Europa. Il primo mercato è la Francia, il secondo la Germania. Però se guardiamo ai singoli clienti il primo è un tedesco e il secondo è un australiano

In Australia oggi abbiamo un distributore che acquista una parte rilevante della nostra produzione. È una partnership cominciata diversi anni fa. Grazie alle scelte strategiche di diversificazione della gamma prodotti questo distributore ha sempre guardato a noi con un occhio di riguardo. 

Ci ha permesso di stringere rapporti, anche umani, pure con i suoi clienti, piccole aziende australiane, con scambi di visite in Italia (al Salone del Mobile) e in Australia. 

Credo che questa capacità di costruire relazioni sia una delle caratteristiche intangibili delle imprese italiane.

Quali sono, a suo dire, infatti, le altre qualità delle Pmi italiane che riescono a diventare multinazionali tascabili, ma anche i difetti, se ci sono, cosa dovrebbero migliorare della loro strategia?

A mio parere il mercato ha tanti livelli di segmentazione, mercato di massa, di nicchia, super custom, sartoriale, ecc. Se la Pmi italiana vuole esportare in quelli di massa, come fanno le grandi imprese che possono mettere in campo investimenti enormi, secondo me fa un errore. 

La Pmi è vincente se va alla ricerca di una o più nicchie di mercato, soddisfando quelle esigenze che la grande multinazionale non può soddisfare perché trascura quei prodotti che per essa rappresenterebbero solo una quota marginale del fatturato. 

Se noi invece aggrediamo questi mercati “trascurati” soddisfiamo comunque una domanda che esiste, producendo beni di cui c’è bisogno. Si tratta di una industrializzazione customizzata, insomma. 

Un altro elemento importante è quello dell’elasticità e dell’attitudine al cambiamento. Se vi sono mercati molto dinamici dove le esigenze cambiano velocemente, lì la Pmi italiana riesce a fare concorrenza anche alla grande azienda, perché riesce a dare un servizio che altri non sono capaci di dare. 

Alcuni economisti dicono che potrebbe essere stato un freno per le imprese italiane la focalizzazione sul B2B, dove i margini sono più compressi. Avete fatto esperienza di questo?

Il tema è molto caldo e scottante. Lo abbiamo analizzato e stiamo continuando ad analizzarlo senza arrivare a una vera e propria soluzione. 

Parto da questo presupposto: il mercato di fatto è composto da tre attori: l’industria, il distributore, il retail. Riuscire a essere un’industria e vendere al dettaglio non è impossibile, ma richiede competenze differenziate. Secondo me se un’azienda industriale decide di avvicinarsi al B2C lo deve fare con un'organizzazione ad hoc e sapendo quali sono i rischi che si corrono. 

Prendere un “pezzettino della produzione industriale” e venderla sul mercato B2C comporta due pericoli, il primo è di farsi male da un punto di vista logistico, il secondo è il rischio di vendere al cliente del proprio cliente, che è l’errore più grande che si potrebbe fare. Un mio accessorio di cucina avrebbe successo su internet, ma io vendo anche ai maggiori cucinieri italiani, quindi cosa succederebbe se io approdassi sul web?

Certo, la catena distributiva italiana sta soffrendo, perché è pesante e lunga, e comporta un aumento dei costi ingiustificato: un mio prodotto arriva al cliente finale con un prezzo quadruplicato. Inoltre i tempi di consegna sono troppo elevati, e la selezione dei prodotti è scarsa. 

Quale può essere la soluzione? Prendere un pezzo della propria azienda, adattarla al B2C, fare una gamma di prodotti dedicata: questo è importante, per rispettare le regole del mercato e realizzare un’organizzazione ad hoc.

Parlando di aumento dei prezzi, la crescita dei costi a causa della disruption della supply chain è un problema? E in generale cosa è cambiato per voi in questi due anni di pandemia, l’impossibilità di contatti fisici è stata ovviata almeno in parte dai sistemi informativi?

Dal punto di vista emotivo la pandemia è stato uno shock per le imprese, per gli imprenditori e i dipendenti. La prima ondata, in particolare, è stata caratterizzata dall’ansia, perché non sapevamo cosa poteva succedere. 

Poi in realtà il nostro settore, quello dell’arredamento, è stato tra i più fortunati, perché da giugno/luglio del 2020 segna tassi di crescita elevati: è cambiato lo stile di vita, si è viaggiato di meno, si è andati meno al ristorante, e le famiglie hanno investito nella casa, nel nido. 

Da allora all’ansia si è aggiunto lo stress per i ritmi di lavoro elevati. A livello di relazioni umane la tecnologia ha aiutato molto, perché tutti abbiamo imparato a usare strumenti di lavoro da remoto per vederci. Le video-call ci consentono di mantenere i rapporti soprattutto se questi sono già avviati. Iniziare una relazione con un cliente a distanza, invece, è più difficile. 

Ma ci sono anche altri strumenti, abbiamo realizzato un virtual tour dell’azienda, con telecamere, per accompagnare i partner virtualmente nell’impresa. Abbiamo prodotto più video, abbiamo spinto di più sul canale comunicativo visuale

Riguardo la supply chain, questa sta vivendo un momento molto complesso. Nel primo semestre 2020 le grandi imprese hanno rallentato la produzione, e quando si è ripartiti c’era molta incertezza, e la capacità produttiva è stata mantenuta bassa. 

La ripresa anticipata in Cina ed America ha fatto sì che queste due aree siano andate ad accaparrarsi le materie prime disponibili e già scarse. L’Europa è arrivata in ritardo, e questo ha scatenato un aumento della domanda, con bassa offerta ed aumento dei prezzi, non so fino a quanto giustificato. Questi maggiori margini certamente non rimangono nelle nostre tasche, né in quelle della logistica, e tanto meno in quelle del cliente finale.

Voi collaborate, nell’ambito delle vostre attività all’estero, con il Mae (Ministero degli Affari Esteri), l’Ice (Istituto per il Commercio Estero), e gli altri organismi pubblici simili? Sentite la necessità di una loro maggiore presenza?

Credo che l’esigenza di un aiuto da parte dello Stato, per esempio a livello logistico o di organizzazione di fiere ed eventi, dipenda molto dal settore. Alcuni come l’Oil & gas sono più strategici, e il Governo ha maggiore interesse ad accompagnare le aziende. 

Per noi non è facile trovare questo tipo di supporto e facciamo tanto da soli. Io, poi, ho una lunga esperienza in Confindustria, con cui abbiamo fatto molte attività, insieme all’Ice, per aiutare diversi settori a esportare di più.

Le singole Pmi, però, secondo me faticano di più delle grandi imprese a ricevere aiuto.

Grazie mille, dottor Gollinucci

Grazie a voi


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