Hybrid Work: nuovi stili di leadership per rispondere all’evoluzione del mondo del lavoro

Le modalità di lavoro ibride stanno facendo emergere nuove sfide per le organizzazioni, con i dipendenti che si aspettano dalla leadership caratteristiche e qualità come autenticità, intelligenza emotiva, apertura al cambiamento, capacità di creare un ambiente basato sulla fiducia e in cui sentirsi autonomi. 

Le aziende, tuttavia, non stanno facendo abbastanza per portare su scala e con un approccio sistemico i programmi di sviluppo della leadership, per consentire al management di acquisire nuove competenze e di svolgere efficacemente il proprio compito in un contesto di lavoro in rapido mutamento. Lo rileva un nuovo report del Capgemini Research Institute, dal titolo “Relearning Leadership: Creating the Hybrid Workplace Leader”, che evidenzia una divergenza di percezione tra top management e dipendenti, a partire da un dato di fondo: il 69% dei leader aziendali ritiene che la propria organizzazione abbia gestito con successo il passaggio al lavoro da remoto e ibrido, ma solo la metà dei dipendenti (49%) si dichiara d’accordo con questa affermazione. 

Guidare il lavoro ibrido con empatia

I leader dovrebbero guidare e ispirare le persone con cui lavorano, mostrando qualità come autenticità e intelligenza emotiva e offrendo un adeguato livello di autonomia. Eppure, solo il 37% dei dipendenti non addetti alla supervisione ritiene che la propria azienda stia attivamente permettendo ai team di prendere decisioni in autonomia.

Inoltre, la pandemia ha messo ancora più in evidenza quanto sia necessario prendere seriamente in considerazione il benessere fisico e mentale dei dipendenti. Esiste un notevole gap di percezione tra questi ultimi e la leadership circa l’attenzione alla salute e al benessere: se il 72% dei leader ritiene infatti che le aziende abbiano saputo tutelare il benessere fisico e mentale dei dipendenti durante la crisi, solo il 49% di loro si dichiara d’accordo e appena il 34% sostiene che le rispettive organizzazioni si stiano attivamente impegnando in iniziative per ridurre il burnout.

Le principali qualità dei leader in un contesto ibrido

Dalla ricerca emerge come le modalità di lavoro ibrido rendano necessari nuovi stili di leadership, basati sull’empatia e incentrati sulle persone. 

La fiducia è una componente essenziale in questa fase di cambiamento: la stragrande maggioranza dei dipendenti (84%) ritiene infatti che la capacità di creare contesti lavorativi basati sulla fiducia reciproca, in cui i dipendenti si sentano più liberi, rappresenti una delle principali qualità che i leader devono sviluppare. Nonostante ciò, nella maggior parte delle organizzazioni non sono state adottate misure adeguate per promuovere un clima di fiducia e responsabilizzare i team: solo il 34% delle aziende sta ad esempio portando su scala programmi di formazione indirizzati ai dirigenti per sviluppare le abilità necessarie per costruire una cultura della fiducia.

Lo stesso vale anche per altre qualità che i manager dovrebbero sviluppare: i dipendenti percepiscono infatti una discrepanza tra le principali caratteristiche che vorrebbero dai loro leader e quelle attualmente manifestate. Il 75% dei dipendenti ritiene ad esempio che l’intelligenza emotiva sia una qualità necessaria, ma solo il 47% crede che i business leader la posseggano.

Anche in questo caso la ricerca rileva che le organizzazioni non stanno facendo abbastanza per rafforzare queste qualità attraverso adeguati programmi di formazione.

Ridefinire pratiche e processi per un modello di lavoro ibrido

Se da un lato la formazione costituisce un elemento chiave per sviluppare nuove competenze e svolgere il ruolo di leader in un contesto di lavoro ibrido, dall’altro si evince che questo è solo uno degli elementi richiesti, dal momento che le organizzazioni devono anche creare le condizioni adeguate per permettere ai leader di lavorare in maniera efficace. Tra queste ci sono la ridefinizione di processi e strumenti di hiring e i metodi di valutazione delle performance, che devono riconoscere e favorire le qualità necessarie per il lavoro ibrido. Solo il 33% dei dirigenti HR afferma che le loro organizzazioni hanno rivisto le pratiche di assunzione per attirare leader che già dispongono delle caratteristiche necessarie a un modello di lavoro ibrido, mentre solo il 36% dichiara di aver adattato i processi relativi a compensazione e benefit per premiare i leader che dimostrano tali qualità.

Il Capgemini Research Institute ha identificato alcune organizzazioni leader (nella ricerca definite “Pioneer”) che stanno attivamente implementando programmi di sviluppo della leadership a livello di organizzazione, e che sono in procinto di riorganizzare radicalmente la loro struttura e i loro processi di leadership. I dipendenti di queste aziende risultano beneficiare di una employee experience migliore, con l’80% di loro che sostiene che le rispettive organizzazioni abbiano adeguato le modalità di lavoro favorendo una maggiore responsabilizzazione e incrementando autonomia e fiducia (rispetto a una media del 52% dei dipendenti delle altre organizzazioni). Tutto ciò richiede una profonda riorganizzazione di processi e pratiche, necessaria per attirare e premiare i leader capaci di guidare le aziende verso il futuro del lavoro ibrido.

Costruire una cultura di leadership incentrata sulle persone

“Il report mostra che in molte organizzazioni c’è un’evidente divergenza di percezione tra top management e dipendenti: nonostante la tecnologia abbia facilitato la rapida adozione di un modello di lavoro ibrido, in molti casi i processi manageriali e le modalità di esercizio della leadership non sono andati di pari passo”, spiega Michelangelo Ceresani, HR and Organization Director di Capgemini in Italia. “Diventa quindi necessario aggiornare il concetto di leadership per renderlo più efficace rispetto al nuovo modello ibrido: le organizzazioni devono creare le condizioni adatte perché ogni leader possa esprimere empatia, autenticità e credibilità nel suo approccio, oltre a investire tanto nei giusti strumenti per lo sviluppo della leadership, quanto in processi decisionali, pratiche gestionali e policy che siano abilitanti rispetto al raggiungimento di questo risultato”. 

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